La teoría económica clásica habla de que la conducta de los humanos busca maximizar la utilidad esperada: si algo nos va a generar beneficios y está a nuestro alcance (con poco esfuerzo), pues vamos a por ello.
Según esta perspectiva, todos funcionaríamos persiguiendo el beneficio, o el LUCRO. ¿Profundizamos en esto del ánimo de lucro de las organizaciones? IA, ayúdanos!!! (consulta a ChatGPT, 9/12/2025 “define el ánimo de lucro”)
El ánimo de lucro es la intención de obtener una ganancia, provecho o utilidad económica, generalmente como objetivo principal de una actividad, ya sea empresarial, comercial o incluso en el ámbito penal, diferenciando claramente a las empresas (con fines de lucro) de las organizaciones sin fines de lucro (que reinvierten beneficios en su causa social).
Bien planteados los dos criterios: objetivo principal de la organización y reinversión de beneficios. Aunque admiten excepciones: una empresa responsable y que mira por su futuro e invierte en su reputación, puede moderar su ánimo de lucro; y, por el contrario, una fundación u orden religiosa puede tener un gerente que se apropie de parte de los excedentes, de forma que la institución no se lucra, pero sí lo hacen los que la dirigen (por no hablar de las falsas fundaciones que ocultan empresas con ánimo de lucro que además mejoran su fiscalidad y obtienen un plus de reputación).
Y si vamos de las organizaciones a las personas, está claro que maximizar sus utilidades es un motor esencial del comportamiento; incluso los probos funcionarios públicos pueden hacerlo, con más facilidad de lo que a veces se cree: llegar tarde, irse pronto, escaquearse, dedicar tiempo contratado a asuntos personales, aprovechar contactos y privilegios del trabajo para obtener rentas complementarias, etc.
Pero tanto organizaciones como personas muestran una notable diversidad de comportamientos y motivaciones; muchos se alejan del lucro para satisfacer otros valores: la compasión, el conocimiento, el interés general, la reputación. La escuela de behavioural economics (economía del comportamiento) ha estudiado los patrones de conducta de los humanos que la alejan de la clásica maximización de utilidades. Una aplicación práctica de estas indagaciones, realizadas por el Premio Nobel Kahneman, y su difusor Ariely, ha sido la incorporación de nudges o empujoncitos en las políticas públicas para inducir cambios de comportamiento diferentes a la compra de voluntades o la regulación.
Bien, quizás en teoría organizativa deberíamos adjetivar el ánimo de lucro (¿in-moderado? ¿in-modulado?) para caracterizar aquellas relaciones contractuales de claro signo adversarial, en el cual el deseo de enriquecimiento domina sobre otros objetivos o valores. En el mundo de la empresa ha tenido predicamento esta relación de externalización “a cara de perro”, pero la relación entre agentes parece que se beneficia de tener marcos relacionales más estables (de hecho, en el modelo europeo de calidad EFQM (European Foundation for Quality Management) se habla de alianzas y recursos con otros agentes (proveedores y comercializadores de la empresa).
En todo caso, en la prestación de servicios sanitarios por su complejidad, relevancia social, necesidad de relaciones estables en el tiempo (procesos), y fallos del mercado que requieren importante regulación (externalidades, asimetría de información, equidad, planificación de oferta, etc.), se aconseja claramente huir de las relaciones adversariales entre agentes orientadas a la maximización de utilidades, y dejar espacio para que otros valores ocupen un espacio amplio en la relación entre agentes y en los contratos.
En una relación adversarial la externalización de servicios a la sanidad privada, por ejemplo, tiene problemas en los diversos sistemas de pago: si se paga por acto, actuará el clásico “demanda inducida por la oferta” (supply induced demand), archidemostrada en la literatura de investigación en servicios sanitarios. Si se paga por capitación, el proveedor caerá en la tentación de suministrar menos servicios de los necesarios para ahorrar dinero, y también buscará la forma de expulsar-derivar a los de alto riesgo, y captar a los de bajo riesgo (si los puede facturar por ser de “fuera del cápita”).
La externalización de procedimientos bien definidos, cuantificados en número y tasados en su calidad (listas de espera o diagnóstico) es una opción que tiene menos problemas, ya que no hay asimetría de información por su clara mensurabilidad y controlabilidad. Su problema reside en la posibilidad de debilitamiento del sector público, si estas externalizaciones son importantes en número y mantenidas o crecientes en el tiempo, ya que acaban siendo una excusa para no invertir en el desarrollo de los servicios necesarios para la población desde los centros públicos.
La provisión pública, apoyada por entidades sin ánimo de lucro u organizaciones profesionales, parece ser una buena alternativa a los modelos que alimentan la maximización de utilidades. Además, cuando creamos entornos institucionales donde el lucro está moderado o modulado, fortalecemos valores profesionales y cívicos que refuerzan la prestación de servicios, apropiada, compasiva y de calidad.
5 ideas sobre “Quien no tenga ánimo de lucro… ¿que tire la primera piedra?”
José-Ramón,
Muy oportuno. Lo clavas cuando escribes que el problema no es el ánimo de lucro en sí, sino su carácter no modulado en contextos donde los fallos de mercado son estructurales.
Como dices, en sanidad, una relación adversarial no es solo ineficiente:
• Erosiona valores profesionales.
• Introduce dinámicas defensivas.
• Daña la continuidad y la confianza, que son insumos productivos esenciales.
Por eso, la provisión pública apoyada por entidades sin ánimo de lucro o profesionales no es una opción ideológica, sino una arquitectura institucional coherente con la naturaleza del bien producido.
Modular las relaciones adversariales no consiste en negar el interés propio, sino en diseñar instituciones donde ese interés quede subordinado a marcos relacionales estables, incentivos mixtos y valores profesionales que hacen posible la cooperación en contextos de alta complejidad e información asimétrica.
Y ahora, una cuestión adicional. Nuestra ministra de Sanidad, a la que apreciamos y con la que compartimos sus propósitos, habla últimamente de blindar la salud pública y tú pareces asociar el debilitamiento del sector público a la falta de inversiones en el sector público que se derivaría de ‘la externalización de procedimientos bien definidos, cuantificados en número y tasados en calidad’. ¿No crees que nuestros problemas principales se derivan de confundir gestión pública con administración, servicio público con funcionario público? En una región que te es muy cercana, los hospitales y las universidades públicas viven como el batracio en el matraz que se calienta progresivamente.
En biología convienen algunas exposiciones para fortalecer el sistema inmunitario. En organizaciones conviene tener que competir en el mundo. En sanidad, algo menos, pero sí nivelar el terreno de juego, comparar comparables (tenemos los datos), disponer de autonomía con responsabilidad. Blindar inutiliza, anula. En sanidad, no tanto, pero -al igual que ocurre con la universidad pública- su ‘blindaje’ no pasa por limitar o prohibir la privada (se ha optado por exigir un tamaño mínimo que ni IESE ni ESADE cumplían, ni de lejos, cuando empezaron) sino por dejarla funcionar la pública sin limitaciones burocráticas auto-impuestas. Sabemos que ahora no es posible. Sabemos que conviene intentarlo. No se trata de blindar sino de potenciar, o como mínimo consolidar, de verdad, el estado de bienestar.
Un abrazo,
José-Ramón,
Muy oportuno. Lo clavas cuando escribes que el problema no es el ánimo de lucro en sí, sino su carácter no modulado en contextos donde los fallos de mercado son estructurales.
Como dices, en sanidad, una relación adversarial no es solo ineficiente:
• Erosiona valores profesionales.
• Introduce dinámicas defensivas.
• Daña la continuidad y la confianza, que son insumos productivos esenciales.
Por eso, la provisión pública apoyada por entidades sin ánimo de lucro o profesionales no es una opción ideológica, sino una arquitectura institucional coherente con la naturaleza del bien producido.
Modular las relaciones adversariales no consiste en negar el interés propio, sino en diseñar instituciones donde ese interés quede subordinado a marcos relacionales estables, incentivos mixtos y valores profesionales que hacen posible la cooperación en contextos de alta complejidad e información asimétrica.
Y ahora, una cuestión adicional. Nuestra ministra de Sanidad, a la que apreciamos y con la que compartimos sus propósitos, habla últimamente de blindar la sanidad pública y tú pareces asociar el debilitamiento del sector público a la falta de inversiones en el sector público que se derivaría de ‘la externalización de procedimientos bien definidos, cuantificados en número y tasados en calidad’. ¿No crees que nuestros problemas principales se derivan de confundir gestión pública con administración, servicio público con funcionario público? En una región que te es muy cercana los hospitales y las universidades públicas viven como el batracio en el matraz que se calienta progresivamente.
En biología convienen algunas exposiciones para fortalecer el sistema inmunitario. En organizaciones conviene tener que competir en el mundo. En sanidad, no tanto, aunque hay que nivelar el terreno de juego, comparar comparables (tenemos los datos), disponer de autonomía responsable. Blindar inutiliza, anula. Al igual que ocurre con la universidad pública- su ‘blindaje’ no pasa por limitar o prohibir la privada (se ha optado por exigir un tamaño mínimo que ni IESE ni ESADE cumplían, ni de lejos, cuando empezaron) sino por dejarla funcionar la pública sin limitaciones burocráticas auto-impuestas. Sabemos que ahora no es posible. Sabemos que conviene intentarlo. No se trata de blindar sino de potenciar, o, como mínimo, consolidar, de verdad, el estado de bienestar.
Un abrazo,
Gracias, Vicente.
El mejor blindaje de la sanidad pública es corregir sus disfuncionalidades estructurales. La erosión del contrato social implícito con los profesionales (particularmente con los médicos), ya no se resuelve con más dinero (aunque más dinero puede ser paliativo). Porque la autonomía de gestión, la competencia por comparación y la participación en la gobernanza de los profesionales, es la mejor terapia contra el queme.
En otro orden de cosas, el papel del Ministerio en este tema debería ser crear regulación sobre buen gobierno que ayudara a la transición de las CCAA hacia modelos más flexibles.
Nada especialmente estravagante o radical: ya lo decía la comisión parlamentaria de reconstrucción social y económica de 2020 (con apoyo super mayoritario de los grupos parlamentarios)
2.6. Promover mayor autonomía y capacidad de respuesta para las organizaciones sanitarias, a todos los niveles, empezando por la propia organización de los Servicios Autonómicos de Salud, frecuentemente encorsetados en sus capacidades de decisión, explorando las fórmulas jurídicas y organizativas más adecuadas para ello, aprendiendo de la experiencia acumulada en los Servicios de Salud de varias comunidades autónomas. Esta autonomía ha de incluir aspectos de gestión económica, de gestión de personal con medios para motivar y premiar la excelencia profesional y la dedicación extraordinaria, así como corregir incumplimientos, al igual que capacidad para innovar y evaluar los resultados.
En la externalización (desintegración vertical) también se puede tener en cuenta el concepto de «contrato incompleto», que es aquel que no especifica qué hacer en todas las circunstancias posibles que se pueden dar en el futuro, lo que implica futuras renegociaciones entre partes. En ese caso aparecen los costes de renegociación. Aunque podamos considerar que en las AA.PP, con la Ley de Contratos en la mano, no cabe la renegociación como tal, es posible siempre considerar opciones como las modificaciones de contrato, revisiones de precio, atención sanitaria no incluida en el contrato,… Hasta cierto punto el Principal es cautivo del Agente en este problema de desintegración vertical con desafíos como la asimetría de la información, el riesgo moral, la selección adversa y los incentivos desalineados. Conocer los riesgos debe ser el primer paso para su evaluación económica, y sustentar la toma de decisiones en la racionalización técnica, a través de una metodología adecuada. Gracias por el artículo, para seguir aprendiendo de economía de la salud.
Cierto, Manuel; tan cierto que yo (a estas alturas de la película) ya no me creo que una organización tan compleja como la sanitaria (particularmente el hospital) pueda ser objeto de un contrato completo (o poco incompleto).
Hay una «incompletitud» estructural: la excelencia clínica exige una acción individualizada que combine la valoración de necesidades (evidencia), recursos disponibles (oferta) y comorbilidades-preferencias de los pacientes (demandas). De tal suerte que el médico responsable del pacientes sería un «broker» o intermediario que debería conciliar los tres vectores.
La evolución de la tecnomedicina va en un camino diferente: si no la modulamos, acaberemos con «excelentes procedimientos y medicina mediocre… cara e insostenible»
¿La IA se podrá aliar contra la desmesura y la fragmentación de la tecnomedicina? … o quizás la animará y alimentará???
Gracias por tu comentario.